О ловушках в бизнесе рассказывает Александр Кардаков, компания Инком.

Прежде всего, множество ловушек для компании-лидера расставлено в сфере человеческого фактора. Например, топ-менеджеры, достигшие определенных успехов, могут решить, что они уже добрались до звезд. Задача лидера команды – вовремя показать им другие вершины, дать почувствовать, что звезды еще очень далеко.

Если же кто-то не хочет этого понять, то необходимо расстаться с таким человеком, каким бы успешным он ни был. Сотрудники со звездной болезнью разрушают компанию.

Еще одна опасность – нежелание расти дальше. Есть сотрудники, которые растут быстрее всех, а есть и такие, кто достигает определенного уровня и не хочет идти дальше. Сложность в том, что по иронии судьбы люди могут поменяться местами. Например, подчиненный за какой-то срок может стать руководителем своего бывшего руководителя. В подобных ситуациях важно объяснить сотрудникам, что это нормально.

Конечно, поскольку здесь не последнюю роль играет психологический фактор, лучше отслеживать ситуацию, чтобы этот человек не стал непосредственно руководителем своего бывшего начальства. Соответственно лучше использовать перемещение по горизонтали.

Структура компании должна быть логичной, а при ее заполнении на каждом этапе может происходить перестановка должностей. Фактически в растущей компании человек не может занимать свою должность больше двух-трех лет, выполняя одни и те же обязанности. Содержание работы должно меняться. Необходимо решать, какой человек, для какого дела лучше всего подходит, и при возможности давать дорогу наверх. Не стоит надеяться, что в один прекрасный день к вам придет со стороны суперспециалист, который разбирается во всем. Как показывает опыт, лучшие топ-менеджеры вырастают внутри компании.

Еще одна ловушка – формализация бизнес-процессов. Когда в компании 50 человек, то информация передается устно, когда 100 – по электронной почте. А вот для трех тысяч сотрудников необходимо делопроизводство. Бюрократия и формальное делопроизводство необходимы в стабилизированных частях компании и обязательны для исполнения. Например, в бухгалтерии, на производстве, в сервисе должна быть четкая формализация. А для инновационных подразделений бюрократия – это смерть. Две крайности губят компанию. Либо формализация бизнес-процессов начисто отсутствует, и в результате происходят срывы на производстве. Либо бюрократия порабощает компанию, и ни одна идея без 25 подписей и печатей не может быть внедрена.

Нужен компромисс между формализацией, бизнес-процессами, бюрократизацией исполнительских частей, которые поддерживают работоспособность компании, и вниманием к новым развивающимся направлениям деятельности.